㉖IPOの人事・労務、採用と離職の管理

IPO準備における管理部門構築の連載、第2回のテーマは「人事・採用・労務」です。第1回では経理体制を扱いました。経理が「数字の信頼性」を担うのに対し、人事・採用・労務は「組織と人の健全性」を担う領域です。上場審査では、財務だけでなく、人にまつわる管理体制も厳しく見られます。コーポレート実務の視点で、何を整えるべきかを整理します。

なぜ人事・労務が審査で問われるのか

上場企業は、多くの従業員を抱え、その一人ひとりの労働条件や安全に責任を負います。労務管理の不備は、未払い残業やハラスメント、労使トラブルといった形で、経営リスクに直結します。だからこそ、審査では「人を適切に管理できているか」が問われます。

この領域で押さえるべき論点は多岐にわたります。ここでは、採用、人事評価と教育、従業員トラブル、健康管理、法令遵守、そして審査で特に踏み込んで見られる離職の管理、という順に見ていきます。

① 人員計画どおりの採用──内定率からの逆算

IPO準備企業は、事業計画に基づいた人員計画を持っています。その計画どおりに人を採用できるかどうかは、事業計画の実現性そのものに関わります。「人を採る」と一言で言っても、上場準備では、その採用が計画的・合理的に管理されていることが求められます。

ここで重要になるのが、採用を数字で逆算する発想です。必要な採用人数から、逆算して活動量を組み立てます。

内定率から面接数を割り出し、その面接を担当者が現実的にこなせるのか（面接キャパシティ）まで見積もる。ここまで設計して初めて、「人員計画どおりに採用できる」という見通しが立ちます。行き当たりばったりの採用ではなく、数字で管理された採用プロセス。これが、事業計画の信頼性を人の面から支えます。

採用にかかる「費用」も見られる

そして、採用を達成するための費用も、審査では確認されます。採用は、人材紹介手数料、求人広告費、採用担当者の人件費など、相応のコストがかかります。人員計画を実現するために、どれだけの採用コストを見込んでいるのか。その費用が予算に適切に織り込まれ、事業計画と整合しているか。前回の経理体制・予実管理の話ともつながりますが、採用計画は「人数」と「費用」の両面で、計画に落とし込まれている必要があります。
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② 人事評価の運用と、社内の教育体制

次に、人事評価です。適切な人事評価が運用されていることも、労務管理の重要な要素です。評価制度が存在するだけでなく、それが公平・透明に運用され、従業員に納得感をもって受け入れられているか。評価が処遇や昇給に適切に反映され、その仕組みが恣意的でないか。こうした点が問われます。

あわせて、社内の教育体制についても、審査で聞かれることがあります。採用した人材を、どう育てているのか。新入社員研修、階層別研修、コンプライアンス教育、スキル向上の仕組み。人を採るだけでなく、育てて戦力化する仕組みがあるかどうかは、組織の持続的な成長力を示す要素です。人材の採用・評価・育成が一つの流れとしてつながっていることが、健全な人事の姿といえます。KPI設定の上で、採用した人物が売上を増やすという設定にしがちですが、戦力化するには相応の期間が必要です。一人立ちするまでの期間を含めて採用計画を立てないと、予定通りの売上が達成できない恐れがあります。

③ 従業員トラブルの対応と抑止

従業員に関するトラブルへの対応と、その抑止も、労務の重要な役割です。ハラスメント、労働時間をめぐる問題、就業規則違反、従業員間の紛争。こうしたトラブルは、どの組織でも起こり得ます。

重要なのは、トラブルが起きたときに適切に対応できる仕組みと、そもそもトラブルを起こさないための抑止の仕組み、その両方を持つことです。相談窓口や内部通報制度の整備、就業規則や各種規程の周知、管理職への教育。起きてから火消しに走るのではなく、起きにくい環境を整え、起きたときには適切に処理できる。この体制が、労使トラブルという経営リスクを抑えます。

④ 健康診断と、適切な法令の運営

基本的なことのようでいて、審査で確実に確認されるのが、法令に沿った労務の運営です。その代表例が、健康診断です。

労働安全衛生法は、企業に対し、従業員への健康診断の実施を義務づけています。定期健康診断が適切に実施され、その記録が管理されているか。これは、従業員の安全配慮義務の基本であり、実施漏れは法令違反として問題視されます。健康診断に限らず、労働時間の管理、割増賃金の支払い、社会保険の適正な加入、各種の届出。こうした労働関連法令を、漏れなく適切に運営できているかが、労務管理の土台として問われます。

華やかさはありませんが、これらの法令遵守は、労務管理の絶対的な前提です。ここに不備があれば、他がどれだけ整っていても、管理体制の信頼性そのものが揺らぎます。

⑤ 離職率と、退職理由の「深さ」

そして、実務経験のある人ほど痛感するのが、離職に関する審査の踏み込みの深さです。ここは、見落とされがちですが、非常に重要なポイントです。

審査では、まず離職率が確認されます。離職率が異常に高ければ、労働環境や組織運営に問題があるのではないか、と疑問を持たれます。しかし、確認はそれだけにとどまりません。個別の従業員の退職理由まで、踏み込んで確認されるのです。

退職理由が、形式的に「自己都合」とされていても、その中身が問われます。なぜ辞めたのか、その詳細な理由。そして、できれば転職先の企業名まで。ここまで把握し、説明できることが求められる場合があります。

なぜ、そこまで見るのか。それは、退職の実態を見極めるためです。同じ「自己都合退職」でも、劣悪な労働環境に耐えかねて辞めたのか、それとも、より良い機会を得て前向きにキャリアアップしたのかでは、意味がまったく違います。前者が続いていれば、それは組織の問題を示すサインです。競合他社に人材が流出し続けているとすれば、その背景も問われます。だからこそ、一件一件の退職の実態を、深く把握しておくことが必要になるのです。日頃から、退職者と丁寧に向き合い、その理由を記録しておくこと。これが、いざ審査という段階になって効いてきます。

まとめ

• 採用は人員計画からの逆算で設計する。内定率から面接数、担当者の面接キャパまで落とし込み、採用にかかる費用も計画に織り込む
• 人事評価の公平・透明な運用と、採用した人材を育てる社内の教育体制も問われる
• 従業員トラブルは、対応の仕組みと抑止の仕組みの両方が必要。健康診断をはじめ、労働関連法令の適切な運営は労務管理の絶対的な前提
• 離職率だけでなく、個別の退職理由が深く確認される。「自己都合」で済ませず、詳細な理由や転職先まで把握し、退職の実態を説明できる状態にしておく

人事・採用・労務は、数字には表れにくい「人と組織の健全性」を担う領域です。しかし、審査ではむしろ、離職理由の深掘りに見られるように、実態レベルで踏み込んで確認されます。制度を整えるだけでなく、日々の運用のなかで、人と丁寧に向き合い、その記録を残していく。その積み重ねが、上場企業にふさわしい人事・労務体制を形づくります。次回は、管理部門構築の第3回として、総務（および法務）の領域を取り上げます。

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※本記事は一般的な情報提供を目的として作成したものであり、個別の上場準備や労務管理体制の構築を保証するものではありません。労働関連法令への対応や具体的な制度設計にあたっては、社会保険労務士・主幹事証券会社等の専門家にご相談ください。